In gesprek met de practice leaders

Strategisch Project Portfolio Management (PPM) gaat over hoe je in de boardroom en met het middle management in je organisatie overzicht en focus creëert om zaken voor elkaar te krijgen. Om te werken aan dingen die ertoe doen, op de korte en op de lange termijn.

In de praktijk is dit gemakkelijker gezegd dan gedaan. Innovaties en (grote) veranderingen gaan nog vaak niet oké. Er is geld, maar veel dingen en komen niet af. We ‘managen’ Excel-lijsten met tweehonderd of meer items erop. Het wordt snel politiek, verborgen agenda’s en eigenbelang gooien roet in het eten.

Hoe zit het met de effectiviteit van onze strategische besluiten? Aan het transparant maken van besluitvormingsprocessen hebben directieleden en hun adviseurs zich al meer dan eens gestoten. Waarom zijn we niet goed in staat om die besluitvorming beter te krijgen?

We spreken erover met de practice leaders van de nieuwe Masterclass Strategisch PPM die eind september 2020 van start gaat. Vijf top professionals die ervaren zijn in het verbeteren van PPM in organisaties. Het zijn Bas te Wierik (Been Management Consulting), Joyce Oomen (Innovatie Consultant en Facilitator, Pimcy), Linda Kester (JigsEye), Marjans van Benthem (Agile coach en  trainer) en Jan Bloem (PPMpro en Improven Projects & Change).

Bas te Wierik: “De eerste uitdaging tref je al in de boardroom en die gaat over de strategie zelf: Vaak zijn deze abstract geformuleerd en verschaffen ze weinig concrete handvatten. Hoe maak je voor iedereen duidelijk waar je naar toe gaat en hoe vertaal je dit vervolgens naar de juiste tactische en operationele besluiten?” en vervolgt: “Een ander problemen is dat financiering van verandering vaak vast zit in grootschalige projecten en programma’s, waardoor het lastig om adequaat bij te kunnen sturen om in te spelen op nieuwe ontwikkelingen.”

“Eigenlijk gaat het om het socialiseren van het besluitvormingsproces” zegt Marjans van Benthem, “Daarmee wordt het transparant voor de deelnemers”. “Door het zichtbaar te maken ontstaat meer transparantie, het verbeteren van de besluitvorming is dus vooral stakeholder management”. En ze vervolgt: “Met elkaar en In samenhang zijn elementen die PPM toevoegt”.

Socialisering van het besluitvormingsproces is wat de andere practice leaders ook beamen. Hoe je dat doet zou wel eens de rode draad kunnen zijn in deze nieuwe Masterclass.

Linda Kester voegt nog een element toe: “Ik zie dat er vaak sprake is van een mismatch tussen strategie, portfolio en resultaten. Veel besluitvorming gaat ‘opinion based’, vaak door één persoon, op basis van aannames en onderbuikgevoel. Als je dat door hebt begrijp je misschien waardoor het niet verder komt. Om daar verandering in aan te brengen heb je als directie of Raad van Bestuur overzicht nodig en focus. En een evidence based besluitvormingsmodel i.p.v. besluiten op meningen.”

Joyce Oomen heeft veel ervaring met het ‘meetbaar maken’ van veranderingen en resultaten. Volgens Joyce helpt dat om nog meer politiek weg te halen uit de besluitvorming. “We gaan dan meer sturen op criteria dan op resultaten. Dat klinkt misschien gek als je het niet gewend bent, maar het levert een organisatie veel meer op in termen van succesvolle innovaties en performance in de markt”, aldus Joyce, “alignment van het portfolio heeft een positief effect op die performance”.

Initiatiefnemer van de Masterclass Strategisch PPM, Jan Bloem, heeft soortgelijke ervaringen bij het coachen van directies en MT’s: “Het begint met overzicht creëren. Vaak mist dat en worden er vele initiatieven gestart zonder dat men enig idee heeft of de mensen beschikbaar zijn om het op te pakken of dat die andere initiatieven, processen en systemen onbedoeld in de wielen gaan rijden. Door het overzicht ontstaat inzicht in de impact van veranderinitiatieven. Een volgende stap is dan het meetbaar maken ervan”.

In de Masterclass Strategisch PPM gaan we hiermee dit najaar aan de slag. Elke practice leader neemt je mee in haar/zijn manier van kijken (model) en laat je daarmee experimenteren, samen met andere deelnemers. Zo leer je:

  1. Het creëren van een strategie overzicht en het aanbrengen van focus voor de korte termijn en de lange termijn,
  2. Het socialiseren van besluitvormingsprocessen en
  3. Hoe snel en flexibel kunnen reageren – wendbaarheid & agility.

De inzichten die je meeneemt uit deze masterclass geven je het vermogen om in de dag van vandaag ruimte te laten ontstaan voor de dingen die er morgen en overmorgen toe doen. Het geeft je grip op de veranderinitiatieven én afstemming van het veranderportfolio met de organisatiestrategie en doelen. Op een prettige, passende manier.

Interesse? https://www.masterclass-strategisch-ppm.nl/

Groep 9 kijkt terug op leerzaam traject

De Masterclass Project Portfolio Management (PPM) zit er weer op voor groep 9. Op de foto Karin Molenaar (mboRijnland), Monique van Tartwijk (ETZ), Erik Scholten (Improven) en Laura van Maanen (Livio) en rechtsonderaan in het kleine kader Jan Bloem (PPMpro en Improven).

Vlak na de start begin maart kwamen we in de Corona Lock down, waardoor fysiek bijeenkomen moest worden verruild voor uitstel. Toen het allemaal wat langer duurde dan de optimisten onder ons hadden verwacht zijn we gestart met een proefsessie via Teams. Het was zeker wennen, zowel voor de deelnemers als voor de master, maar het beviel best goed. Scheelt veel reistijd, maar ietwat onhandig als de buren van een van de deelnemers net aan het verbouwen zijn. We hebben samen wat huishoudelijke regels bedacht waardoor we de resterende (9) sessies goed via internet konden doen. Medio juni ging de wereld meer open en zo konden we elkaar de laatste sessie fysiek ontmoeten op lokatie bij Improven in Utrecht. Jammer dat een van de deelnemers net die sessie met rugklachten thuis moest blijven, waardoor de groepsfoto uiteindelijk toch nog via Teams is genomen.

Nu eerst genieten van de zomer en dan gaan de deelnemers verder met de portfolioplannen voor hun organisatie, waarvoor ze in de masterclass de bouwstenen hebben gevonden. Ook voor de master waren er goede tips, waardoor enkele zijsporen over o.a. projectmanagement verdwijnen uit het materiaal en er nóg meer focus gaat komen op portfoliomanagement.

Jan Bloem

Lagerhuisdebat PPM Jaarcongres 2020

Verslag: Rowi Rakels (CKC Seminars) en Jan Bloem (PPMpro en Improven)

De 16e editie van het PPM Jaarcongres op 12 februari 2020 werd afgesloten met een Lagerhuisdebat onder leiding van Gijs Weenink, Directeur DebatAcademie. Met de echte debatrituelen, afgeleid van het Engelse Parlement, werden vijf stellingen op een zeer interactieve wijze uitgediept. We verdeelden de zaal in twee helften, het EENS-vak en het ONEENS-vak. Tijdens het debat mag je op elk moment overlopen. Uniek dat in een klein uur bijna alle 70 deelnemers – afkomstig uit zowel profit als non-profit organisaties van diverse sectoren – aan het woord kwamen!
We vatten de hoofdpunten hieronder samen, zo goed en zo kwaad als het kan.
We noemen eerst de stelling en de uitslag van het debat daarbij. YES als de meerderheid in het EENS-vak eindigt en NO bij een meerderheid in het ONEENS-vak.

Stelling 1: Nederland heeft de beste portfoliomanagers van de wereld => NO

Een ruime meerderheid is het ONEENS met deze stelling. Slechts vijf deelnemers zijn het EENS.

Eens: We zijn in Nederland heel serieus met ons vak bezig. Door bijvoorbeeld naar dit soort congressen te gaan, maar ook in bredere zin. We gaan spaarzaam met onze centen om. Dat zit in onze genen.
Reactie: We zijn inderdaad zuinig (met ons geld) en dat beperkt ons in de keuzes die we maken. We moeten meer innovatie tonen. Daarin zijn we te behoudend.

Eens: Waarom zijn we nu zo goed in dit vakgebied? Als we geen keuzes maken belasten we de werkvloer met te veel. We brengen focus aan en spreken met elkaar af waar we de meeste waarde creëren met elkaar. We zorgen dat iedereen in de organisatie happy is en gefocust en meewerkt aan de dingen die ertoe doen.
Reactie: Mooi verhaal, maar krijg het maar eens in de praktijk uitgevoerd.
Deze reactie krijgt veel bijval. We moeten gewoon meer lef tonen.

Eens: Eén deelnemer – die 25 portfolio’s in 25 landen beheert en dus vergelijkingsmateriaal heeft stelt: Nederland durft zeker keuzes te maken. We komen sneller tot keuzes dan andere landen. In Nederland maken we een keuze op basis van de juiste mix van ratio en onderbuikgevoel.

Hierna lopen veel mensen over naar het EENS-vak. De meerderheid staat nog steeds in ONEENS.

Stelling 2: PPM moet je blijven ontwikkelen => YES!

De overgrote meerderheid is het EENS met de stelling. Eén iemand is het ONEENS.

Eens: Eén deelnemer verzamelt agile frameworks. Wat schetst zijn verbazing? Op het gebied van (hybride) portfoliomanagement zijn er bijna geen frameworks ontwikkeld. Er zijn er een paar die er aan ‘ruiken’, maar veel te weinig. Daar moet een standaard in komen.

Oneens: PPM is weer een mooie nieuwe ontwikkeling en zo hebben we ieder jaar weer ontwikkelingen. Het gaat niet zo zeer om de methodiek. Je bent slechts een middel waarmee je de besluitvorming ondersteunt. PPM geeft enkel consultants voer om geld mee te verdienen.
Reactie: PPM is inderdaad een middel, maar wel een middel waarin je moet blijven investeren om te zorgen dat je veranderingen in de organisatie en in de maatschappij bij kunt houden.

Deze reactie krijgt veel bijval.

Oneens: PPM moet zich misschien wel opnieuw uitvinden. Dekt ‘project’ nog wel de volledige lading? Moeten we daar geen ander woord voor bedenken? Niet alles lijdt namelijk tot een project. Een project is namelijk eindig. Bij een opdracht van deze deelnemer ontstaan initiatieven om bepaalde kansen op te pakken. Dat houdt niet op bij een project, het is continu door ontwikkelen.

Er zijn overlopers, maar de meerderheid blijft in het EENS-vak.

Stelling 3: Portfoliomanagers moeten de bestuurders tot keuzes verleiden => NO!

Een kleine meerderheid is het eens met de stelling. Gijs vraagt zich af of portfoliomanagers wel de beste verleiders zijn?

Eens: We weten allemaal dat we keuzes moeten maken en dat bestuurders keuzes moeten maken. Het woord verleiden is goed. We kunnen bestuurders niet dwingen tot keuzes. Ze houden niet van dwang.

Oneens: Eén deelnemer vindt het een ‘schandalige’ stelling. Bestuurders moeten een schop onder de kont krijgen omdat ze geen keuzes maken. Verleiden is veel te lief. Bestuurders moeten gewoon hun werk doen.
Deze visie zorgt ervoor dat een groot aantal mensen overloopt naar de ‘oneens’ kant.
Reactie: Een schop onder de kont … bestuurders zijn daar niet gevoelig voor. Je moet het tactisch aanpakken.

Oneens: Deze deelnemer staat op het punt om de directie keuzes te laten maken. Ze hoopt niet dat ze de directie hoeft te verleiden, maar dat ze gewoon hun taak doen. Uiteraard gaat ze de directie wel helpen om zicht te krijgen, maar dat is geen verleiden!

Uiteindelijk wint de ‘ONEENS’ kant met ruime meerderheid.

Intermezzo

Gijs neemt even de tijd om wat debat-tips te delen: “Er zijn twee soorten mensen: de fundamentalisten (niet te overtuigen) en de twijfelaars. Met de laatste groep moet je aan de slag. Dat gaat door als opponent te stellen ‘ja dat vind ik lastig, het had niet veel gescheeld of ik had aan jullie kant gestaan’, gevolgd door ‘alles wat jullie zeggen is waar’ en dan ‘het enige wat me deze kant op heeft gebracht is …’ (en dan volgt jouw argument).”
En Gijs sluit af met “Geef mensen 100% de kans om ja of nee te zeggen. Dan wordt het meestal ja.”

Stelling 4: De ontwikkeling van PPM is nooit af en wordt iedere keer een slag beter => YES!

De helft is het eens met deze stelling, de andere helft is het dus oneens.

Eens: Het is continue tweaken. Je denkt steeds dat je er bent, maar dan gebeurt er iets binnen de organisatie waardoor het net niet meer past, waardoor je net geen draagvlak meer hebt of waardoor het onvoldoende inzichten geeft. Dan ontwikkel je iets verder. Dan realiseer je je dat het veel beter is dan dat het was.
Reactie: De ontwikkeling van PPM is nooit af, helemaal mee eens. Maar we zij ook mensen en mensen maken fouten. Dus dat het altijd goed gaat, daar is deze deelnemer het niet mee eens. We moeten durven andere dingen uit te proberen met de kans dat het misgaat. Daar leren we meer van.

Oneens: Hoeveel agile frameworks zijn er? Die andere deelnemer heeft er al 70 verzameld. We doen het nog niet goed genoeg, we zien door de bomen het bos niet meer … Daardoor maken we iets wat eigenlijk vrij simpel is ongelofelijk ingewikkeld.
Reactie: We moeten blijven door ontwikkelen, juist om het simpeler te maken.
Reactie: De ontwikkeling in de maatschappij is de grootste verandering. We moeten aan het stuur zitten door die maatschappelijke veranderingen.
Per saldo een paar mensen overgelopen naar de EENS zijde.

Stelling 5: Keuzes maken doe je met je onderbuik => YES!

Meer mensen voor dan tegen.

Eens: Keuzes maken doe je inderdaad met je onderbuik. Zei Churchill niet ooit: “Je hebt leugens, erge leugens en statistieken”? Er zijn data, dashboards en rapportages. Rapportages zijn de basis, maar daarop ga je geen keuzes maken want dat is veel te complex. Strategische keuzes maak je ook op basis van je onderbuikgevoel, want de wereld is te complex.
Reactie: Onderbuikgevoel is wel degelijk belangrijk bij besluitvorming, maar zonder cijfers wordt besluitvorming een moeras. Data ondersteunt de kennis, maar blijf je onderbuik volgen.
Enkele personen lopen naar het EENS vak.

Eens: Cijfers kunnen keuzes objectiveren, maar je moet vooral je onderbuikgevoel volgen.
Reactie: PPM gaat er juist om dat je de goede keuzes maakt met een onderbouwing. Hoe kun je later zeggen dat er goede keuzes zijn gemaakt als dat allemaal gedaan is op onderbuikgevoel?
Reactie: Keuzes op basis van onderbuik gaan niet verkeerd. Intuïtie is vanzelfsprekend, iedereen heeft het. Dit is ook onderzocht. Er zijn boeken geschreven over intuistic logic. Het is heel rationeel om op je onderbuikgevoel te koersen. Voorbeelden genoeg, zoals de expansie van Macro in Vietnam en de opruiming van de Brent Spar.