Richten van het portfolio

Ontbreken van ‘clear goals’ oorzaak nr 1 van project-falen

Het ontbreken van ‘clear goals’ staat al jaren bovenaan lijstjes met oorzaken van project-falen. Het scherp hebben van de doelen van het portfolio is dus voorwaarde nr. 1 voor project-succes! Door het beter kunnen ‘richten’ van het portfolio vergroten we de kans op ‘doing the right things’ aanmerkelijk.

Gelukkig is hier de laatste jaren steeds meer aandacht voor. De transities die veel organisatie maken naar het ‘agile werken’ dragen daaraan ook bij. Meer aandacht voor het waarom en wat, naast de wat en hoe-vragen voor de uitvoering van veranderinitiatieven.

Doel bepalen vergemakkelijkt het kiezen

Bij het vooraf benoemen van het doel wordt de kans op het behalen ervan direct vergroot. Er is een groot verschil in resultaat behalen tussen ‘kijk maar eens hoe ver je komt’ en ‘neem een duidelijk punt in de ruimte en probeer daar zo dicht mogelijk bij te komen’. Als je weet wat het doel is van iets kan je veel gemakkelijker keuzes maken en neemt de kans op succes aanmerkelijk toe. De stierenvechter heeft met het bewegen van de rode doek het doel voor de stier bepaald, daar zet die zo dadelijk zijn hoorns in!

Het nastreven van meerdere doelen maakt het behalen ervan minder voorspelbaar

Soms vergist de stierenvechter zich of is hij te traag en wordt hij gepakt door de stier. Als het misgaat komen de hulp-stierenvechters tevoorschijn waardoor de stier ineens andere doeken ziet en de kans groot is dat hij in de war raakt en zijn oorspronkelijke doel vergeet. Zodra aan de stier meerdere gekleurde doeken worden getoond wordt zijn gedrag minder voorspelbaar. Dus hoe minder afleiding en hoe duidelijke het doel, hoe beter de focus op het behalen van dat doel zal zijn! Het gelijktijdig nastreven van meerdere doelen maakt het voor portfoliomanagement niet gemakkelijker – helaas is dat in de praktijk vaak het geval.

Strategie alignment: de doelen van het portfolio concretiseren

Als we met portfoliomanagement willen bereiken dat het portfolio van veranderinitiatieven zoveel mogelijk waarde dient te brengen voor de organisatie – gegeven beperkte middelen en tijd – dan is het benoemen en verduidelijken van organisatiedoelen daar een belangrijk onderdeel van.

Zijn in jouw organisatie de doelen helder geformuleerd? Is er een onderscheid in hoofddoel en subdoelen die helpen het hoofddoel te bereiken? En wat moet de organisatie kunnen bieden om dat te bereiken, welke ‘business capabilities’ zijn nodig? Verschillende inzichten en technieken die initiatieven – via de zogenaamde ‘business capabilities’ – kunnen verbinden met de doelen, kunnen daarbij daarbij helpen, zoals:

  1. Het veranderdoelen vizier, dat uitgaat van een generieke indeling en is daardoor eenvoudig toepasbaar.
  2. De doelen-projecten matrix, eveneens eenvoudig toe te passen als de doelen of thema’s bekend zijn.
  3. De strategiekaart, een nuttige invuloefening waarbij we doelen direct verbinden aan stakeholders, processen en competenties.
  4. De doelen-middelen analyse, benefits map of batenkaart die vooral ook de dialoog tussen de betrokken directeuren en managers faciliteert en daardoor voor draagvlak zorgt om de doelen te bereiken.
Ruimte maken met kaders en roadmaps

Zijn de doelen eenmaal bepaald, dan dient ruimte te worden gemaakt waarin de organisatie en haar partners zich kunnen gaan bewegen. Goede kaders geven de nodige bewegingsruimte – die daardoor beter zullen worden benut. Deze ruimtes maak je met tijdframes, middelen (geld) en andere kaders. Kaders om initiatieven te toetsen of en in welke mate ze bijdragen aan doelen en binnen randvoorwaarden passen.

Roadmaps maken zichtbaar hoe (sub)doelen en bijvoorbeeld gewenste prestatieverbeteringen zijn vertaald naar tijdframes (perioden), welke mijlpalen worden verwacht en eventuele afhankelijkheden daartussen. Dat kan bijvoorbeeld met plateauplanning. Dit geeft mogelijkheden om verschillende scenario’s uit te werken en daarbinnen opties te schetsen en te waarderen (dit wordt verder uitgewerkt in Portfolio Ramen).

Governance organiseren

Wie, welk platform neemt besluiten over het portfolio, ten aanzien van het richten, ramen en realiseren ervan? Er zijn verschillende modellen voor compartimentering (in deelportfolio’s) met rolprofielen, passend bij de volwassenheid, omvang en complexiteit van organisaties. Daarbij gaat het om de besluitvorming over het portfolio, over de voorbereiding (advisering) ervan, de uitvoering van de initiatieven (zoals programma’s, projecten, features e.a.) en de ondersteuning (PMO). Passend bij de (gewenste) portfolio mindset.

Het passend maken van het model is  cruciaal, want een PPM-proces dient ook geolied te verlopen, anders ontstaan te gemakkelijk de bekende olifantenpaadjes of blijven die bestaan.

Samenvattend:

Strategie alignment, ruimte maken en governance organiseren zijn dus drie essentiële onderdelen van het Richten van het portfolio. Niet eenmalig maar – in onze huidige dynamische maatschappij – als continu terugkerend proces.

Wil je meer weten over deze toepassingen om je portfolio in lijn te brengen met de strategie van je organisatie en te werken aan de concrete business capabilities?

Mail naar ppmpro@ziggo.nl of bel Jan Bloem (06 53636306).

Of meld je aan voor de Masterclass Portfoliomanagement.