Portfolio Strategic Alignment

Ontbreken van ‘clear goals’ oorzaak nr 1 van project-falen

Het ontbreken van ‘clear goals’ staat vaak  bovenaan lijstjes met oorzaken van project-falen. Het richten van het portfolio op de doelen van de organisatie is dus mega-belangrijk. Daarmee vergroten we de kans op ‘doing the right things’ aanmerkelijk.

Gelukkig is hier de laatste jaren steeds meer aandacht voor. De transities die veel organisatie maken naar het ‘agile werken’ dragen daaraan ook bij.

Doel bepalen vergemakkelijkt het kiezen

Als je weet wat het doel is van iets kan je veel gemakkelijker keuzes maken en neemt de kans op succes aanmerkelijk toe. Zonder doel is elke beweging goed. Bij het vooraf benoemen van een doel wordt de kans op het behalen ervan direct vergroot. Er is een groot verschil in resultaat behalen tussen ‘kijk maar eens hoe ver je komt’ en ‘neem een duidelijk punt in de ruimte en probeer daar zo dicht mogelijk bij te komen’.

Het nastreven van meerdere doelen maakt het behalen ervan niet eenvoudiger …

Bij het plaatje bovenaan deze pagina: De stierenvechter, nog net in beeld achter de rode doek, heeft met het bewegen van de rode doek het doel voor de stier bepaald, daar zet hij zo dadelijk zijn hoorns in! Zodra aan de stier meerdere gekleurde doeken worden getoond wordt zijn gedrag minder voorspelbaar. Dus hoe minder afleiding en hoe duidelijke het doel, hoe beter de focus op het behalen van dat doel zal zijn!

Portfoliomanagement en strategie alignment

Als we met portfoliomanagement willen bereiken dat de portfolio van veranderinitiatieven zoveel mogelijk waarde dient te brengen voor de organisatie – gegeven beperkte middelen en tijd – dan is het benoemen en verduidelijken van organisatiedoelen daar een belangrijk onderdeel van.

Zijn in jouw organisatie de doelen helder geformuleerd? Is er een onderscheid in hoofddoel en subdoelen die helpen het hoofddoel te bereiken? En wat moet de organisatie kunnen bieden om dat te bereiken, welke ‘business capabilities’ zijn nodig?

Er zijn verschillende methoden voor, die raken aan de wondere wereld van strategie vorming. We lichten enkele mogelijkheden kort toe.

Doelenanalyse en business capabilities

De doelenmap (ook wel doelen-middelen-boom genoemd), benefits map, batenkaart en strategiemethoden zoals OGSM, zijn alle gericht op het ontwikkelen van een doelen hiërarchie en de vertaling daarvan naar middelen en acties. En dan zodanig dan vanuit subdoelen of thema’s een aantal acties, gedrag of initiatieven (projecten) kunnen worden benoemd, die bijdragen aan het bereiken van subdoelen.

Werkt je directieteam of managementteam met een obeya, een war room, dan doet de doelenmap het goed op een of twee van de vier muren. Hoofddoel, stip op de horizon en subdoelen – met elk een eigenaar – en  concrete facetten ervan, zichtbaar op de muur geplot en daarop periodiek de verandering zien in welke mate deze (sub)doelen inmiddels zijn bereikt, motiveert en stimuleert het werken eraan enorm.

Verdieping is de doelen te vertalen naar business capabilities: wat moet de organisatie – of stakeholders in de organisatie – kunnen (presteren) om de doelen te bereiken. M.a.w. welke kritieke prestatie indicatoren (kpi’s) gaan veranderen? En wat is daar voor nodig , wat zijn de (extra) eisen aan processen, systemen en competenties? En wat is de impact van de gewenste veranderingen op de bestaande situatie?

Strategiekaart en business capabilities

De strategiekaart is afgeleid van de (business) balanced score card, een management systematiek  voor het het beoordelen en sturen van management prestaties op basis van enkele specifieke kpi’s, veel gebruikt in de 90-er jaren van de 20e eeuw.

Het werkt vrij eenvoudig. De missie en kernwaarden vormen het vertrekpunt, waarna de toekomstvisie wordt beschreven. Daaraan gelinkt benoem je de relevante (klant)segmenten en externe stakeholders – en hun belang – wat willen zij kunnen/bereiken? Wat moet de organisatie daarvoor bieden, welke business capabilities zijn nodig en welke kritieke prestatie indicatoren (kpi’s) gelden daarvoor?

Benoem vervolgens welke primaire en secundaire processen hieraan gaan bijdragen en welke (extra) eisen daaraan worden gesteld. En dan wat wordt gevraagd om de optimale procesinvulling te bereiken in termen van innovatie, informatievoorziening, competenties (van medewerkers) en cultuur (en leiderschap).

Doelen-initiatieven matrix en bollengrafiek (waarde-kans)

De doelen-projecten matrix is een eenvoudige tabel waarin je de doelen of thema’s op de kruispunten verbindt met de lopende en voorgenomen initiatieven (projecten). Hierin kan je verfijningen aanbrengen zoals het onderling wegen van doelen en de mate van bijdrage van een initiatief aan een doel uit te drukken in een percentage inzien een initiatief bijdraagt aan meerdere doelen. En/of een ander percentage om aan te geven welke initiatieven meer en welke minder bijdragen aan het doel.

Als je tevens de kans van slagen per initiatief raamt ben je in staat om een eerste versie van de zogenaamde ‘bollengrafiek’ te creëren met op de Y-as de business waarde (uitgedrukt in een percentage bijdrage aan de doelen), op de X-as de kans van slagen en op de kruispunten de initiatieven. Indien bijvoorbeeld de hoogte van de investering of van de financiële business case bekend is kan die worden weergegeven in de omvang van de bollen. Met de bollengrafiek heb je een eenvoudig selectie-instrument voor nieuwe initiatieven t.o.v. de lopende projecten.

Veranderdoelen vizier en business capabilities

Een andere techniek om initiatieven te richten is het doelen vizier. Daarbij verdeel je het speelveld in de 4 veranderdoelen: vervangen (onderhouden), verbeteren (optimaliseren), vernieuwen (innoveren) en transformeren. Vervolgens plaats je met een punt of ster alle lopende initiatieven in in 1 van de 4 compartimenten en je ziet de indeling en spreiding. Benoem of vind uit wat het beleid is op elk veranderdoel, hoe goed de organisatie erop wil worden.

Van daaruit kan je per type veranderdoel de belangrijkste prestatieverbeteringen (kpi) benoemen en concreet maken, en daar vervolgens initiatieven bij zetten die tot de verbeteringen gaan leiden. Als een kpi is gehaald stoppen de initiatieven daarvoor en kan een nieuw doel (kpi) worden gesteld. Een monitor hiervoor is vrij eenvoudig op te zetten, om dit samen met de verantwoordelijke managers te besturen.

De 4 technieken voor strategic alignment samengevat

Strategie alignment is essentieel om het (projecten) portfolio goed te kunnen richten. Een absolute voorwaarde voor succes dus. Verschillende inzichten en technieken die initiatieven – via de zogenaamde ‘business capabilities’ – kunnen verbinden met de doelen, kunnen daarbij daarbij helpen. We hebben – in omgekeerde volgorde – besproken:

  1. Het veranderdoelen vizier, dat uitgaat van een generieke indeling en is daardoor eenvoudig toepasbaar.
  2. De doelen-projecten matrix, eveneens eenvoudig toe te passen als de doelen of thema’s bekend zijn.
  3. De strategiekaart, een nuttige invuloefening waarbij we doelen direct verbinden aan stakeholders, processen en competenties.
  4. De doelen-middelen analyse, benefits map of batenkaart die vooral ook de dialoog tussen de betrokken directeuren en managers faciliteert en daardoor voor draagvlak zorgt om de doelen te bereiken.
Ruimte maken met kaders en roadmaps

Zijn de doelen eenmaal bepaald, dan dient ruimte te worden gemaakt waarin de organisatie en haar partners zich straks kunnen gaan bewegen. Goede kaders geven de nodige bewegingsruimte – die anders niet genoeg benut zou worden.

Deze ruimtes maak je met tijdframes, middelen (geld) en andere kaders. Kaders om initiatieven te toetsen of en in welke mate ze bijdragen aan doelen en binnen randvoorwaarden passen.

Roadmaps maken zichtbaar hoe (sub)doelen en bijvoorbeeld gewenste prestatieverbeteringen zijn vertaald naar tijdframes (perioden), welke mijlpalen worden verwacht en eventuele afhankelijkheden daartussen.

Wil je meer weten over deze toepassingen om je portfolio in lijn te brengen met de strategie van je organisatie en te werken aan de concrete business capabilities?

Mail naar pso@psopublishing.nl of bel Jan Bloem (06 53636306). Of meld je aan voor de Masterclass Portfoliomanagement.