Op de koffie bij … Willem Hermsen Hoofd team Vernieuwing Informatisering Hanzehogeschool Groningen

Door Jan Bloem

Donderdag 10 oktober 2019, een regenachtige dag meld ik me op de Groningse campus waar onderzoek, onderwijs en bedrijfsleven samenkomen. In het pand van de Hanzehogeschool met de karakteristieke toren  ervoor tref ik Willem Hermsen.

Willem Hermsen – Hanzehogeschool Groningen

Willem is Hoofd team Vernieuwing Informatisering en vervult tevens al een aantal jaren de rol van IT Portfoliomanager binnen de Hanzehogeschool. Willem heeft in 2014 als een van de eersten deelgenomen aan de Masterclass PPM. We kijken terug op ontwikkelingen en hoe het verder gaat.

Recent nieuwe richting ingeslagen naar sturen op domeinen i.p.v. op projecten

Willem begint met te vertellen over de veranderingen die zich nu voltrekt: “We zijn recent een nieuwe slag aan het maken met PPM. Het portfolioproces begint een andere vorm aan te nemen. Deze verandering is niet heel bewust top-down ingezet, maar ontstaat bottom-up. Het lijkt op de indeling in buckets die we destijds in de Masterclass hebben behandeld.”

Ik vraag hem “Kan je daar wat meer over vertellen? Het klinkt interessant!”. Waarop Willem vervolgt met “Het is een positief gevolg van een keuze die we hebben gemaakt. Tot voor kort telden we op vanuit individuele projecten met hun stuurgroepen en bepaalden we waar we uit zouden komen in het portfolio – en dan wikken en wegen. Nu draaien we het steeds meer om, we hebben verschillende projecten geclusterd in domeinteams en hebben de stuurgroepen samengevoegd op zo’n domein. Het domeinteam krijgt doelstellingen en een bedrag voor vernieuwing, daarvan mogen zij bepalen hoe zij die doelstellingen gaan waarmaken. Neem bijvoorbeeld het nieuw gevormde Onderwijsdomeinteam, traditioneel zou dat hebben bestaan uit 6 of 7 zelfstandige projecten.”

Ik vraag hem: “Wat waren de aanleidingen voor deze move?” Willem: “Er zijn twee aanleidingen voor die bij elkaar kwamen. De bestuurders in de Portfolioboards werden wat geïrriteerd door de vele projecten waarover voortgangs- en escalatie-besluiten moesten worden genomen.  En daarbij: hoe vergelijk je ongelijksoortige projecten in een portfolio? En aan de andere kant is er de transitie die we doormaken naar meer Agile werken. We willen in teams werken aan samenhangende doelen. Projectmanagers worden Product Owners die meer verantwoordelijkheid krijgen over het de volgorde en prioriteit van het werk.

We zien dat het portfolio zich steeds meer beweegt naar het primaire proces van onderwijs en onderzoek. Voordeel van deze werkwijze is dat je beter kunt nadenken over de bovenliggende strategische verdeling van gelden. Deze nieuwe aanpak geeft ons beter inzicht in waar we kunnen schuiven met vernieuwingsbudgetten. Hoeveel geld naar ICT voor onderwijsvernieuwing, hoeveel naar ICT voor onderzoek enz.” aldus Willem.

Pijlers voor het succes in de portfoliobesturing

Willem kijkt trots terug op waar het team, IT en de Hanzehogeschool Groningen als geheel nu staan in het besturen en realiseren van het portfolio van alle grote veranderingen met een IT component. Hij schetst: “Het gaat in geleidelijke stappen, we hebben een vast, voorspelbaar proces van besluitvorming gecreëerd, dat elke maand dezelfde cyclus doorloopt. Het is een governance met een aantal lagen, van stuurgroepen naar uiteindelijk het College van Bestuur. We hebben best wat stappen daarin ingebouwd, maar het is volledig transparant. Iedereen weet hoe het werkt en wat er van iedereen wordt verwacht. Template-formats worden meedogenloos gehanteerd. Dat klinkt erg blauw maar schept vertrouwen op alle lagen. Het proces en hoe het eruit ziet helpt daar enorm bij.”

En hij vervolgt: “Het PMO (Project- en portfolio Management Office) heeft veel meer sturing gekregen op dat proces. Het heeft zich in die zin echt ontwikkeld van een PST (Project Support Team) naar PMO. Daar is een grote stap gemaakt.

Ook is er veel gedaan aan opleiding en training, ook op het niveau van College van Bestuur, directie en decanen (o.a. masterclasses opdrachtgeverschap) en om projectmanagers mee te nemen in de nieuwe aanpak.

Dit heeft ons veel transparantie en vertrouwen gebracht waardoor we nu nieuwe ontwikkelingen kunnen doormaken in de besturing van veranderingen. Deze veranderingen ontstaan steeds meer van onderaf, waarbij het wel zaak is om bestuurders daarin mee te nemen, zij moeten het wel snappen en ondersteunen.”

Parallel met ontwikkeling in volwassenheidsmodel PPM FLOW!

Inzoomend op de recente veranderingen in de portfoliobesturing vraag ik hem: “Misschien een gekke vraag, maar heb jij toevallig de nieuwste versie van mijn paper over PPM gelezen?” (PPM FLOW! 5.0, 2019, zie website PPMpro, red.) “Nee, hoezo?”, vraagt Willem. “Nou”, zeg ik hem ”Daarin wordt een 4e stadium van PPM-volwassenheid beschreven dat sterke overeenkomsten heeft met de door jou geschetste recente verandering in besturing van het portfolio. Dat kan geen toeval zijn. Kennelijk bevestigt dit de logica van die volgorde van stappen voor een succesvolle besturing van het vernieuwingsportfolio. Een ontwikkeling die de afgelopen 4 jaar zowel binnen de Hanzehogeschool Groningen als binnen het PPM volwassenheidsmodel heeft plaatsgevonden. Maar één zwaluw maakt natuurlijk nog geen zomer  …”

Hoe gaat het verder?

Willem: “Er zijn nog wel wat puzzels op te lossen. Zoals bijvoorbeeld:

  • De schijnbare vermenging van vernieuwingsgeld met beheersend en hoe je daar mee om gaat in de besturing en het ruimte maken voor innovatie.
  • We doen steeds meer met interne mensen en minder met externe inhuur. Daardoor ontstaat er meer verbondenheid.
  • Hoe we de blik vooruit verder kunnen oprekken naar een echt meerjarig portfolio. Aansluitend op het financiële meerjarenplan, de contracten en grote aanbestedingen waar we mee dealen.”

De afdronk van Willem: “Goh, we hebben best veel gedaan en bereikt, daar was ik me eigenlijk niet meer zo van bewust!” Na een uur sta ik weer buiten!