Op de koffie bij … Dick Koen lead project portfoliomanager Minsterie van Defensie

Dick Koen

Door Jan Bloem

Vrijdagmiddag 5 april 2019, met een pril voorjaarszonnetje en 14 graden strijk ik neer in het een gezellige centrumwijk van Breda, op een steenworp van het huis waar Dick Koen woont.

Dick ontving vorig jaar met zijn team de ‘Portfoliomanagementteam of the Year Award 2018’. Een extra reden om Dick eens te bevragen wat portfoliomanagement bij Defensie nu zo succesvol maakt.

Strategische positie PPM

“Hoe zorg jij dat PPM een strategische positie heeft? Hoe ben jij in gesprek met bestuurders dat ze PPM gebruiken?” val ik direct met de deur in huis.

Dick begint met “Bestuurders ervaren projecten en projectmanagement vaak als een uitvoeringskwestie. Projecten zijn dingen die spullen leveren. Ik probeer dat beeld om te draaien naar ‘wat is het je waard om … iets te bereiken?’ Ik voer het gesprek dus liever over toegevoegde waarde. Maar voordat je zo’n gesprek kunt voeren moeten er wel een aantal dingen gebeuren. Er is een sponsor nodig en er moet een geaccepteerde governance en set aan spelregels zijn. En je moet als persoon vertrouwd en geaccepteerd worden. Dat is nu wel in orde.”

Rode managers gaan dan lopen duwen en zoeken de olifantenpaadjes

“Desondanks gaat het best wel eens mis, vooral als het proces veel tijd kost. De ‘rode type’ managers in je organisatie gaan dan lopen duwen en zoeken de olifantenpaadjes in plaats van netjes het (portfolio) proces te volgen. Meestal hoor ik over dat soort acties in de wandelgang en vaak lijkt de deal al gemaakt.”

Wat is jouw reactie dan?” vraag ik, “Hoe spreek jij ze aan?” “Nou”, antwoordt Dick, “soms spreek ik ze direct aan of, als het niet anders kan, stuur ik ze een berichtje. Ik doe eerst aan fact checking. Soms hoor ik dat ze dan niet dat hele proces door hoeven. Als het iets kleins is dan help ik hen graag verder om dit voor elkaar te krijgen. Het is best logisch dat mensen denken ‘dit is een goed idee en dat moet dus snel gebeuren’. Maar als het groter en complexer is om met succes uitgevoerd te krijgen is dan ze zich hadden voorgesteld, dan houd ik hen aan het proces. Daarom is het belangrijk een sponsor te hebben.“

“Je vertelt het rustig en met enige humor, maar het lijkt me niet eenvoudig” stel ik Dick voor. “Heb je nog tips voor collega-portfoliomanagers in het veld?”

Tips

Dick vervolgt met:

“Ik probeer het zo te regelen dat managers mij niet als tegenstrever zien, als procedure-peuk’. Het gaat niet om de procedure, maar om het effect. Het effect van het kunnen kiezen en daardoor als organisatie de juiste dingen doen, de juiste projecten starten en tot succesvolle oplevering brengen, en daardoor de juiste dingen bereiken. Als je dit geduldig uitlegt, wie kan daar dan nog tegen zijn?”

En vervolgens: “Natuurlijk zijn er ook managers die iets persoonlijks nastreven, dat moet je dan snel bespreekbaar maken met die persoon, en oplossen.”

Inmiddels beheert Dick het portfolio als instrument tot in de puntjes. Het geprioriteerde projectportfolio landt in het IT-plan dat twee keer per jaar wordt geüpdatet en tot in de top van het ministerie wordt besproken en vastgesteld.

Naar een Defensie-breed afwegingskader

“Een volgende stap in de portfoliobesturing is om te komen tot één Defensie-breed afwegingskader. Enkele jaren geleden is – bij aanvang van de nieuwe inrichting van PPM binnen Defensie – het portfolio opgeknipt in 9 regiegroepen. Vanuit het autonomie-principe heeft elke regiegroep een eigen afwegingskader ontwikkeld. Daardoor heeft iedereen nu een andere methoden van prioriteren. Er zijn als het ware 9 verschillende kompassen, waarbij gemeenschappelijkheid ontbreekt. Zolang de besluitvorming over bijvoorbeeld de verdeling van fondsen en capaciteit binnen de regiegroep blijft is dat oké, maar recent is er behoefte ontstaan om tot een gezamenlijk afwegingskader te komen, waarbij waarde-toevoeging centraal staat. Dan wordt het gemakkelijker om over regiegroepen heen beslissingen over projecten en prioriteiten te nemen.

Gaandeweg merk ik dat mijn invloed op hoe we zaken organiseren is toegenomen. Dat lukt natuurlijk niet in elke situatie. Maar binnen Defensie is de opportunity er, ik heb zelf veel geleerd in de afgelopen 5 jaar én er zijn mensen in mijn omgeving die het probleem en de oplossingen op dezelfde manier willen zien. Dat helpt allemaal om in de goede richting te lopen! Maar we zijn er nog niet hoor.”

“Wat zie je dan als een van je volgende stappen Dick?”, vraag ik hem ter afsluiting.

Andere verander-competenties nodig

Dick ontvouwt: “Een uitdaging waar we bij Defensie – waarschijnlijk net als bij veel andere organisaties – tegenaan lopen, is dat we geen op verandering gerichte structuur hebben. Er is een toenemende noodzaak om snel en doeltreffend te kunnen veranderen; tegelijk zijn wij er niet op toegerust het verandertempo bij te houden. We missen daarvoor bepaalde competenties, díe zouden moeten ontwikkelen!

Een handvol mensen ziet dit nu; het merendeel van de managers heeft het gewoon te druk met ‘business as usual’. Bovendien is er een hardnekkig geloof in een 100% blauwe veranderaanpak: een nota waarover op ambtelijk niveau een besluit genomen is die dan vanzelf realiteit wordt. Er is nog een lange weg te gaan om in te zien dat we er met de huidige manier van veranderen niet komen. Ik zou willen werken aan een groeiende groep van senior managers die dat andere veranderen snappen en ernaar handelen.”

Hiermee sluiten we het gesprek af. Met de nasmaak van een overheerlijke frambozen-cheesecake en verse muntthee verlaat ik het knusse Breda en ga op weg naar het noorden.

 

Dick Koen volgde de masterclass Portfoliomanagement in 2014-2015.

Bij de uitreiking van de Portfoliomanager of the Year Award in maart 2018 zei hij een speciaal woord van dank: “Zonder wat ik heb geleerd in de masterclass van Jan Bloem, was PPM binnen Defensie nooit op het niveau gekomen waar het nu is”.