BLOG: Vijf energiebronnen bij organisatieveranderingen met flow – deel 1: weerstand en veranderstrategieën

Introductie

Dit is deel 1 in een serie van 6 delen over de aanpak van organisatieveranderingen.

De belangrijkste bestaansreden van (Project) Portfolio Management (PPM) is dat organisaties continu veranderen. De roep om wendbaarheid en digitalisering is overal en veranderingen volgen elkaar steeds sneller op, gevoed door sociale, biomedische en technologische ontwikkelingen, pandemieën en andere onverwachte zaken. De vraag in organisaties is steeds weer: Hoe krijgen we iedereen aan boord en liefst zo dat ze intrinsiek gemotiveerd bijdragen aan de ambitie? Hoe breng je goede energie in de verandering? Het antwoord daarop is te koppelen aan vijf energiebronnen (figuur 1), die de connectie tussen hoofd en hart versterken en voor het flow-gevoel kunnen zorgen.

In deze blog wordt steeds een volgend stukje van de puzzel zichtbaar, te weten:

  • Deel 1: Weerstand en veranderstrategieën
  • Deel 2: Noodzaak*
  • Deel 3: Leiding*
  • Deel 4: Visie*
  • Deel 5: Ruimte*
  • Deel 6: Bezieling*
  • Deel 6: Verbinden hart en hoofd*

De auteur: Jan Bloem is directeur PPMpro en verbonden aan de groep Projects & Change van Improven. Als organisatieadviseur, portfoliomanager, transitiemanager/facilitator en bestuurder betrokken en betrokken geweest in vele organisatieveranderingen in de private en publieke sector. 

*Nog niet gepubliceerd.

 

Weerstand

Zonder schuring geen glans. Bij organisatieverandering komt altijd gedoe, reactie, weerstand. Mensen lijken enthousiast, maar reageren ook geïrriteerd, doen niet meer mee of werken zelfs tegen. En toch, van alle diersoorten zijn juist wij degene die het beste in staat zijn om ons aan te passen aan steeds veranderende omstandigheden. Er zijn veel mensen die op zoek zijn naar enige vorm van verandering en vernieuwing, en die zich willen blijven ontwikkelen. Echter, als anderen willen dat we veranderen, is daar wat extra’s voor nodig.

De meeste beslissingen in ons dagelijkse leven nemen we op de automaat – ons brein heeft die activiteiten geautomatiseerd – zodat we een deel van onze hersencapaciteit vrij hebben voor andere, onverwachte situaties. Die andere situaties willen we tot een minimum beperken. Dat betekent per definitie reactie (weerstand) bij alle verandering die van buiten onszelf wordt opgedrongen. De reactie verschilt per situatie en per individu. Hoewel veel veranderingen rationeel logisch zijn, is de kans dus groot dat we vroeg of laat toch in verzet gaan. En wij mensen hebben de natuurlijke neiging om te willen beschermen van wat we hebben, zeker als het gaat om ons bestaansrecht en onze identiteit.

Om te zorgen dat de betrokkenen in beweging komen, mee gaan doen aan de verandering, los komen van (dagelijkse) stress, flow gaan ervaren, en op de juiste wijze gemotiveerd raken én blijven, zijn er vijf energiebronnen, te weten: noodzaak, leiding, visie, ruimte en bezieling. Door deze vijf energiebronnen aan te spreken ontstaat er meer verbinding tussen hoofden en harten, tussen ratio en emotie. De mate waarin je ze inzet hangt samen met de veranderstrategie, dus daarover eerst.

Veranderstrategieën

In een organisatie lopen er vaak vele veranderingen tegelijkertijd en staan veel veranderingen dus niet op zichzelf. Dat betekent dat reacties vaak niet meer zijn te duiden als gevolg van individuele veranderingen. Dus zoeken we aansluiting bij de (bewust of onbewust gekozen) veranderstrategie van de organisatie.

Deze strategie zegt iets over het karakter van de veranderingen in een organisatie in een tijdsbestek. We onderscheiden drie typen veranderstrategieën, te weten die zijn gericht op:

  1. Stabiliseren (risicobeheersing, korte termijn, 1 jaar).  Focus is op repareren en vervangen van assets en voldoen aan wetgeving. Zorgen dat de boel goed blijft werken, het risico op uitval acceptabel is en continuïteit op korte termijn gewaarborgd. Dit is verandering van spullen, niet of nauwelijks van competenties en gedrag.
  2. Verbeteren (resultaat op korte tot middellange termijn, 1-5 jaar). Focus is op optimaliseren van processen en systemen en van producten en diensten. Zorgen dat ze gaan voldoen aan hogere eisen van professionaliteit, klantbehoeften en rendement. Dit varieert van het veranderen van (interne en externe) werkafspraken tot het compleet opnieuw vormgeven van processen, producten en diensten, inclusief automatisering en digitalisering ervan.
  3. Vernieuwen (resultaat op middellange tot lange termijn, 3-10 jaar of langer). Focus is op innoveren, transformeren naar een nieuw business model en een geheel andere koers gaan varen. Als het huidige business model niet meer werkt, het bestaansrecht van de organisatie ter discussie staat. Zorgen voor een ander imago en andere identiteit. Dit varieert van het verleggen van markten, producten en diensten tot ‘fusie en overname.

Veranderingen in de operationele procesafspraken (potentiële) kunnen al veel reactie oproepen (type 1 en 2). De impact – en daarmee de kans op weerstand – wordt groter als ook onderliggende opvattingen verschuiven en de structuur en de interne en externe samenwerkingsrelaties wijzigen (type 2 en vooral type 3). Het sahema in figuur 2 geeft dit weer.

Het effectief gebruik maken van de vijf energiebronnen (noodzaak, leiding, visie, ruimte en bezieling) hangt daarom nauw samen met het type veranderstrategie. Hoe dat werkt, daarin neem ik je mee in de volgende blog.

 

Het volgende onderdeel ‘Deel 2: Noodzaak’ wordt in augustus 2021 gepubliceerd.