Wendbare Portfolio

Organisaties hebben gewoonlijk meer ideeën dan middelen. Regelmatig leidt die spanning tot mismatches in de uitvoering en tot het niet bereiken van doelen. Daardoor slagen veranderingen niet, lopen projecten uit – tegen hogere inzet en kosten dan begroot – of worden ze te laat stopgezet als ze geen resultaten opleveren, of als het resultaat niet meer nodig is. 

Portfoliomanagement vormt een brug tussen strategie en uitvoering. Het geeft een organisatie sturing om te werken aan een toekomstbestendige organisatie, met een wendbare samenstelling van de producten, diensten en assets, processen, medewerkers en alle veranderingen daarin. In de besturing van veel organisaties heeft portfoliomanagement de laatste jaren daarom een steeds prominentere rol gekregen, zijn een of meer portfoliomanagers aangesteld en staat het vakgebied volop in de belangstelling.

Deze sturing is gericht op het maximaliseren van de waarde van voor de stakeholders van de organisatie, door met name:

  1. De strategie van de organisatie te realiseren, door een hoge toegevoegde waarde en succeskans van veranderinitiatieven.
  2. Maximale samenhang en synergie te bereiken, door betere samenwerking tussen betrokkenen.
  3. Schaarse middelen daarbij optimaal te gebruiken, door de juiste prioritering en planning van veranderingen.

Goed portfoliomanagement biedt daarvoor werkwijzen en tools om het portfolio en de veranderinitiatieven beter te richten, te ramen en te realiseren. Lees meer hierover in de paper ‘De weg naar Wendbaarheid, werken aan een succesvolle organisatie’.

Omgeving, technologie, klanten en medewerkers stellen steeds andere eisen, waardoor de organisaties eigenlijk continu aan het veranderen zijn. Portfoliomanagement creëert hiervoor overzicht op en inzicht in alle veranderingen, weten wat er gebeurt en waarom iets gebeurt.

Hoe werkt het?

Portfoliomanagement geeft het management grip bij het maken van de juiste keuzes welke veranderinitiatieven succesvol te doen, door:

  • Slim te richten: Aanbrengen van focus en kaders om succesvol te zijn in het realiseren van de strategie. Vaak aangeduid met de term ‘strategic alignment’.
  • Slim te ramen: Inzicht in de waardecreatie, samenhang en synergie en voorkeur voor alternatieven, ofwel: estimating & ranking.
  • Slim te realiseren: Grip op voortbrenging van veranderinitiatieven en voorkomen van verspilling. Ook wel ‘delivery’ genoemd, het leveren van de waarde.

Het slim organiseren van portfolio governance en processen en het effectief in stelling brengen van de actoren, zorgen voor besluitvorming en communicatie is een belangrijke randvoorwaarde om beter te kunnen richten, ramen en realiseren. Denk daarbij aan:

  • Inrichten rollen voor besluitvorming zoals portfolioboard en regieteams;
  • Bewaken kaders en initiatieven d.m.v. portfolio advies- of toetsgroep (QA);
  • Opzetten ondersteuning via Portfolio Management Office (PMO).

Ontstaan en ontwikkeling van PPM

(Project) Portfolio Management is een jong vakgebied dat zich het laatste decennium sterk heeft ontwikkeld en is inmiddels geadopteerd door veel organisaties. Er zijn verschillende stromingen van dit van oorsprong in de USA geboren gedachtengoed. Robert Cooper is in de wereld van New Product Development een van de grondleggers ervan, hij introduceerde o.a. het StageGate-proces. Inmiddels is het ook geadopteerd in de UK, door OGC die onder de naam Management of Portfolios (MoP) relevante instrumenten bij elkaar brengen, zoals MSP, Benefits Management, PRINCE2 en P3O. Vanuit andere hoeken komen bijvoorbeeld Agile ontwikkelingen op ons af die organisaties voor de puzzel zetten hoe bijvoorbeeld een Scrum-aanpak te combineren met Waterval-projecten in een portfoliobesturing. Of portfoliomanagement combineren met een Agile aanpak volgens het SAFe concept of andere minder bekende scaled agile methoden.